Wie das Wort ‚Headhunting‘, ins Deutsche übersetzt ‚Kopfjagd‘ ausdrückt, ist der Headhunter buchstäblich auf der Jagd nach geeignetem, qualifiziertem Personal. Der wesentliche Unterschied zum Personalvermittler liegt in der Art und der Qualifikation des Personals, nach dem beide im Auftrage des potentiellen Arbeit­gebers suchen. Personal­vermittlung steht für das Vermitteln von Mitarbeitern. Ange­sprochen wird damit die einfache bis hin zur gehobenen Berufs­quali­fikation. Dieses Personal ist auf dem Arbeits­markt in aller Regel ausreichend vorhanden; es muss lediglich gezielt gesucht und für einen möglichen Wechsel interessiert werden.

Im Gegensatz dazu wird der Headhunter zumeist auf hoch qualifizierte Bewerber für schwer besetzbare Positionen angesetzt. Hier geht es darum, im indivi­duellen Einzel­fall Angebot und Nachfrage aufeinander abzustimmen, miteinander kompatibel zu machen. Es ist ebenfalls eine Form von Personalbeschaffung, allerdings absolut einzelfallbezogen. Während der Arbeitgeber bei einer Personalvermittlung eher das Gesamtergebnis des Personals, also die Summe der akquirierten Mitarbeiter sieht, ist das bei der einzelnen Personalsuche genau umgekehrt. Hier muss der gesuchte und gefundene, zukünftig ggf. leitende Mitarbeiter punktgenau in das Unternehmens­schema mit seiner Philosophie, mit seinem Leitbild, seiner Struktur und Organisation hineinpassen.

Die Arbeitsweise eines Headhunters kann als verdeckt und absolut diskret bezeichnet werden. Er bekommt von seinem Auftrag­geber, dem zukünftigen Arbeit­geber des gesuchten Mitarbeiters, einen klar beschriebenen Auftrag für die jeweilige Personal­suche. Die erfolgt dann eigen- und selbstständig. Für eine erste Kontakt­aufnahme werden verschiedenste Möglichkeiten genutzt. Der Auftrag­nehmer kann dazu selbst aktiv werden, das heißt die aus seiner Sicht infrage kommenden Führungs­kräfte gezielt ansprechen; er kann sich aber auch in sozialen oder beruflichen Netzwerken umschauen und darüber informieren, wer dort präsent ist. Zu den gefragten Eigen­schaften des Headhunters gehören soziale Kompetenz und eine ausgeprägte emotionale Intelligenz. Er muss in jeder Hinsicht querdenken und gedankliche Verbindungen herstellen können. So wie er sich im Laufe seiner Tätigkeit ein eigenes Netzwerk aufbaut, so muss er auch vernetzt arbeiten, denken und handeln.

Ein weiteres Merkmal ist die Direktsuche des einzelnen Mitarbeiters; im Gegensatz zur Personal­beschaffung, die eher als ein Sammelbegriff verstanden wird. Die Headhunting-Arbeitsweise hat hier in vielen Bereichen Ähnlichkeit mit der eines Detektivs. Einer wie der andere muss über sein ‚Zielobjekt‘ Informationen beschaffen, sie bewerten, auswerten und anschließend das Ergebnis seinem Auftrag­geber vortragen. Der wünscht sich ein möglichst umfassendes und aussage­fähiges Profil über die vom Headhunter empfohlene Person. Je klarer die Vorgaben definiert sind, umso größer ist die Chance eines passenden Profilings. Damit erhöht sich gleichzeitig der Headhunting-Aufwand, weil entsprechend gezielter und intensiver gesucht, sozusagen ‚geheadhunted‘ werden muss.

Jeder Auftrag wird auf einer vorab vereinbarten Honorar­basis bearbeitet. Ein Honorar oder wesentliche Teile davon werden oft erst dann fällig, wenn es zu einer vertrag­lichen Anstellung des vorgeschla­genen Mitar­beiters kommt. Insofern muss der Auftrag­geber mit dem Vorschlag des Headhunters natürlich einverstanden sein. Entsprechend ist die Vergütung deutlich höher als bei einer eher routine­mäßigen Personal­vermittlung im unteren bis mittleren Personal­segment. Das Headhunting-Honorar steigt bis hin zu einem halben oder ganzen Jahres­gehalt des zukünf­tigen Mitar­beiters. Der Ablauf ist in mehrere Arbeits­schritte unterteilt. Als erstes müssen aus einem größeren Kreis mehrere infrage kommende Personen (= ‚Kandidaten‘) gefunden und heraus­gefiltert werden, was zumeist bereits mit ersten Gesprächen verbunden ist. Danach folgt bei einem grundsätz­lichen Interesse des Angesprochenen ein konkreter Informations­austausch, in der Regel per Telefon und/oder E-Mail. Bei weiterhin bestehendem Interesse an einem Stellen­wechsel folgt das persön­liche Interview, in dem der Bewerber nähere, konkrete Einzelheiten zur Vakanz erfährt und seinerseits dem Headhunter detaillierte Informationen über sich preisgibt. Das ist die letzte Stufe vor dem Bewerbungs-/Vorstellungs­gespräch beim zukünftigen Arbeit­geber. Der Umworbene hat damit den neuen Arbeits­platz zwar noch nicht sicher, er ist jedoch einen Schritt näher dran.

Wohl jedes große Unternehmen ist an qualifizierter Headhunter-Unterstützung interessiert. Gleichzeitig wird das Headhunting gefürchtet, da auf diesem Wege natürlich auch das eigene, qualifizierte Personal oftmals überhaupt erst zum Stellenwechsel animiert, und im Endeffekt auch abgeworben wird. Die WKP-Gruppe, um ein Beispiel zu nennen, ist daher neben der Personalsuche auch in der Headhunter-Abwehr aktiv und berät Unternehmen über die vielfältigen Möglichkeiten.

Man hat sich um den Job bemüht und sich erst mal so weit gegen die Konkurrenz durchgesetzt, dass eine Einladung zum persönlichen Gespräch mit dem Personaler ausgesprochen wurde. Jetzt gilt es, den guten Eindruck, den die Bewerbungsunterlagen offensichtlich vermittelt haben, auch in der echten menschlichen Begegnung zu verifizieren. Dabei kommt es aber nicht nur auf die feinen Nuancen der Körpersprache an, sondern auch auf den Feinschliff des gesprochenen Wortes. Wer sich jetzt als verbale Luftpumpe entpuppt, statt als kraftvoller Kompressor zu überzeugen, hat schon verloren. Doch wie sehen die wörtlichen Klippen aus, die man tunlichst umschiffen sollte, wenn man den Job wirklich will?

Die gedroschene Phrase in der Wortblase

Nichts bringt gestandene Entscheider so schnell und so zuverlässig auf die Palme wie leere Worthülsen, die ein intellektuelles Mimikry emulieren möchten. Wenn also beispielsweise nach den persönlichen Stärken und Vorzügen gefragt wird, dann sollte man schon deutlich mehr und wesentlich Präziseres zu bieten haben als die abgelutschten Allgemeinplätze der wabbeligen Soft Skills. Was soll denn ein Personaler beispielsweise ganz konkret mit der Aussage „ich bin flexibel und teamfähig“ anfangen? Das kann schließlich ein Swingerclub-Mitarbeiter ohne festgelegte geschlechtliche Präferenzen ebenso überzeugt und absolut wahrheitsgemäß von sich behaupten wie ein Aufsichtsratsmitglied eines börsennotierten Unternehmens. Die inhaltliche Aussagefähigkeit solcher abgedroschenen Phrasen ist also nicht nur gleich null, sondern auch unmittelbar disqualifizierend. Wer hier zeigen möchte, dass er wirklich was drauf hat, der muss schon mit sehr exakten Beispielen aufwarten: „Als vor ein paar Wochen die Produktion in unserem Werk wegen eines kleinen EDV-Fehlers stillzustehen drohte, konnte ich das zunächst unauffindbare Problem rasch lokalisieren und auch zeitnah beheben. Damit habe ich meiner Firma Kosten im hohen fünfstelligen Bereich erspart“. Das hört sich doch weit besser und überzeugender an als die lapidare Aussage „ich kann mich gut auf unvorhergesehene Situationen einstellen“, nicht wahr?

Ist doch selbstverständlich. Oder?

Ebenso tödlich wie das mantraartige Daherbeten abgehalfterter Soft Skills ist die Betonung banaler Selbstverständlichkeiten. Wer will schon einen Mitarbeiter neu einstellen, der mit heiligem Ernst und Eifer beteuert, dass absolute Pünktlichkeit selbstverständlich zu seinen Stärken und Tugenden gehört? Solche und ähnliche Basisqualifikationen muss man ja schließlich als Arbeitgeber stillschweigend voraussetzen dürfen. Wenn jemand glaubt, mit der Einhaltung der absoluten Grundstandards aussagefähig für sich werben zu können, dann muss sich derjenige nicht wundern, dass schließlich einem besser qualifizierten Mitbewerber der Vorzug gegeben wird.

Kann man das Nichtblubbern sattelfest einüben?

Selbstverständlich. Zahlreiche erfolgreiche Coaches warten nur darauf, Jobbewerber für das alles entscheidende Bewerbungsgespräch so richtig fit zu machen. Wer sich für dieses Thema interessiert, der findet bei dem Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches (BDVT) immer ein offenes Ohr, viele wertvolle Tipps und empfehlenswerte Adressen.

Zu unserem Bewerbungsratgeber

Viele Führungskräfte fühlen sich unsicher, weil sie sich immer komplexeren Aufgaben gegenübersehen. Dabei hilft aber schon das Beherzigen einiger weniger Punkte, um die Mitarbeiterführung erfolgreich zu gestalten.

1. Gebot: Führungskräfte sollen gemeinsam mit den Mitarbeitern klare Ziele festlegen.

Alles Tun braucht ein Ziel – auch im Unternehmen. Aber die meisten Mitarbeiter wissen nicht, welche Ziele ihr Unternehmen verfolgt und wofür sie sich einsetzen. Deshalb müssen klare und umsetzbare Ziele her. Die Zielformulierungen sollten gemeinsam erarbeitet und so konkret wie möglich sein. Der amerikanische Psychologe Joseph Katz bringt es auf den Punkt: “Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.”

2. Gebot: Führungskräfte sollen eine (partielle) betriebliche Sinngemeinschaft aufbauen.

Mitarbeiter dürfen nicht zur Manövriermasse der Vorgesetzten werden. Meist ist der gesamte Sinn des Unternehmens auf einen einzigen Aspekt reduziert – auf die Gewinnmaximierung für die Geldgeber. Doch das Bedürfnis, ihrer Arbeit einen übergeordneten Sinn zu geben, wird so nicht befriedigt. Bildet sich eine zumindest partielle Sinngemeinschaft, werden auch in schwierigen Zeiten unbequeme Entscheidungen akzeptiert. Und auch notwendige Umstrukturierungen werden nicht blockiert. “Wer ein Warum hat, erträgt fast jedes Wie”, wusste bereits Friedrich Nietzsche.

3. Gebot: Führungskräfte sollen mit den Mitarbeitern verbindliche Regeln festlegen.

Willkür, Scheingerechtigkeit, Vetternwirtschaft, nicht nachvollziehbare Beförderungen oder Schikanen wirken sich demoralisierend auf die Mitarbeiter und verheerend auf das Arbeitsklima aus. Das “Prinzip Unverbindlichkeit” öffnet dem Zufall Tor und Tür. Denn ohne klare und eindeutige Regeln kann es keine Verbindlichkeit geben. Daher sind gemeinsam fixierte Regeln und Normen wichtig. Sie zeigen, wie der Umgang miteinander, mit Kunden, Lieferanten und dem gesellschaftlichen Umfeld sein soll.

4. Gebot: Führungskräfte sollen ihren Mitarbeitern eine Heimat bieten.

Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich auf die Funktion einer Kostenstelle reduziert. In Zeiten permanenten Wandels können Betriebe ihren Mitarbeiter Halt und Orientierung – und damit eine Heimat bieten.

5. Gebot: Führungskräfte sollen Ihre Mitarbeiter ernst nehmen.

Die Konditionierungsmethode “Hier Belohnung, dort verstärkter Einsatz für die Firma” ist nachweislich erfolglos. Dennoch basieren die meisten Incentives und Motivationsprogramme auf diesem Prinzip. Erfolgreicher ist es, Mitarbeiter in ihren Bedürfnissen und Anliegen ernst zu nehmen. Wer von seinen Mitarbeitern verlangt, dass sie an der Werkspforte ihre Persönlichkeit, ihre Werte und Einstellungen ablegen wie einen Mantel, kann nicht ernsthaft Engagement und Einsatzwillen erwarten.

6. Gebot: Führungskräfte sollen Vorbild sein.

Mit Tricks, Fassaden und manipulativen Sozialkitsch-Phrasen lässt sich kein Mitarbeiter dauerhaft motivieren. Im Gegenteil: ist die Absicht durchschaut, ist der Frust größer denn je. Glaubwürdigkeit und Authentizität der Führungskräfte spielen deshalb eine wichtige Rolle. Die Führungskräfte müssen sich darüber klar werden, dass ihre Erscheinung und ihr Handeln Vorbildcharakter hat – auch wenn das manchmal unbequem ist.

7. Gebot: Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter stets auf dem Laufenden halten.

Kaum ein Betrieb pflegt eine gute Informationspolitik. Oft sind Mitarbeiter nicht einmal über Dinge informiert, die ihren Arbeitsbereich unmittelbar betreffen. Je offener, respektvoller und vertrauenswürdiger das Interaktionsverhalten der Vorgesetzten ist, desto positiver fällt aber die Resonanz durch die Mitarbeiter aus. Denn der Informations- und Kommunikationsstil verdeutlicht den Arbeitnehmern, dass ihre Führungskräfte in ihnen Partner und nicht nur Weisungsgebundene sehen.

8. Gebot: Führungskräfte sollen Mitarbeitern Freiräume gewähren.

Die Strukturen in den Unternehmen haben sich längst verändert. Teamarbeit und autonome Arbeitsgruppen prägen das Bild. Damit tritt die “Selbst-Regelung” der Arbeitnehmer an die Stelle der “Fremd-Steuerung”. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Erweiterung von individuellen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen. Kontrolle ist durchaus sinnvoll. Wird sie übertrieben, ist sie Ausdruck von Misstrauen. Die Folgen sind bekannt.

9. Gebot: Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter gerecht und fair entlohnen.

Finanzielle Anreize sind wichtige Motivatoren, vor allem, wenn die wirtschaftliche Situation dazu zwingt, den Gürtel enger zu schnallen. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter untereinander das Gefühl haben, gerecht und ihren jeweiligen Leistungen entsprechend bezahlt zu werden. Außerdem: Wer ständig fordert, dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln sollen, muss erst die Basisvoraussetzung dafür schaffen – indem die Mitarbeiter sich auch als Unternehmer fühlen können, mit allen Vor- und Nachteilen. Und das gelingt am Besten, wenn die Mitarbeiter finanziell am Unternehmen beteiligt sind.

10. Gebot: Führungskräfte sollen sozial kompetent führen.

Der Ruf nach Sozialkompetenz der Führungskräfte wird zunehmend lauter. Sozialkompetent zu führen bedeutet, einfühlsam zu agieren und die Mitarbeiter ernst zu nehmen. Sozialkompetente Führung hat aber auch zum Inhalt, bei den Mitarbeitern Verständnis dafür zu wecken, dass interaktive, direkte und kooperative Führung nicht immer möglich ist – zum Beispiel, wenn die betrieblichen Belange die Aufmerksamkeit der Führungskräfte anderweitig erfordert. Die Fähigkeit zum sozialkompetenten Führen ermöglicht es, bei den Mitarbeitern einen Gemeinsinn zu wecken, der auch Stress- und Krisensituationen übersteht.

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